稼働率30%から80%へ。赤字組織を再生させた「人を活かす」組織改革の全貌

多くの企業が抱える「人と組織の成長」という課題

優秀とされるリーダーが現れても、力が発揮されない。主体性とやる気をもって入社してきた若手が、すぐに辞めてしまう。単発の研修を導入しても効果が出ず、次から次へと悪循環が広がるばかり──。

経営者や人事担当者から後を絶たない相談です。

付け焼刃な研修や優秀な人任せの属人的な組織ではなく。私たちが提案したいのは、日々の業務を通して人が成長する仕組みを整えることです。この考えと同じ思想を持ち、実際にやり切っている組織があります。当たり前のことを当たり前に実践する。新潟県のリゾートホテルを視察してきました。

数字が示す危機、その奥にある本質

稼働率30%。赤字経営。誰が見ても危機的状況だったのは、10年前の話。

当時着任した支配人が直視したのは、「人」との対話でした。着任早々に舞い込む離職届の数々、すでにやる気を失い指示を待つだけのスタッフだったそうです。
最初に取り組んだのは、「嫌だ！」と思うことを全て出し切るところから。本音の対話による組織づくりがはじまりました。

フロント、レストラン、客室清掃──それぞれが考えていたこと。お客様が困っていても「動けなかった」。それぞれの想いを引き出していく。

彼が目指したのは、働くひとりひとりがリーダーであり、主役になれる組織。
「人に会いに来るホテル」を目指すという、ビジョンでした。

転機：「教える」ことを捨てる

改革の根底にあったのは、「やり方を教える」ことを捨てるというコーチング的アプローチです。

教えることは、時に成長を妨げます。指示通りに動けば良いという思考が染みつき、自分で考える力が育たないからです。もちろんまったくやり方がわかならない方には、教えることは必須です。ですが、考える力が弱いと常に指示を待つ人が量産されてしまいます。主体的に自分で考えられる人づくり。

この組織が取り組んだのは、スタッフ一人ひとりが「自分なりの答え」を見つけられるプロセスを仕組み化する試みでした。

改革ステップ①：ビジョンを「自分ごと」にする

最初の一手は、ビジョン委員会の設立。

「人を活かし、感動を届け、地域とともに発展する」

この理念を、経営層が一方的に語るのではなく、全スタッフで何度もワークセッションを重ねました。

ここまでなら、よくある話しです。多くの企業が話しっぱなしになってしまったり、まとめたとしても日常のコミュニケーションまで落とし込みが出来ずに絵に描いた餅になってしまうものです。

ビジョンを明確にしたら次に大切なのは、

• この言葉は私にとってどんな意味があるのか？
• 日常業務でこのビジョンを達成するために必要な行動は？
• ビジョンを体現できているとはどういうことか？

望ましい行動指針や行動特性を明確化すること。
そして、重要なのは、日々実践されているかを確認する仕組みです。

評価や1on1がビジョンや行動指針に基づいて行われる。関り方の整備が必須です。

この組織で実践した日々の落とし込みフローは、次の3点

• 毎日：目標設定→実行→振り返りレポート提出➞週次で先輩社員が振り返り1on1
• 上長の役割：メンバーの行動観察と変化の記録➞月一回のスキルマップ刷新の際の1on1に反映
• 確認事項：目標が行動指針に紐づいているか

日々の目標や実践の良しあしの評価に紐づけることで、ビジョンは「額縁の中の言葉」から、「毎日実践する行動」へと変わりました。

改革ステップ②：意図的に組織を壊し続ける

皆さんの組織には、本当の意味での「一体感」がありますか？

問題が多発する組織の現場で起きているのは、実は「視座の低い同質化」です。普段接している数名のメンバーとだけ価値観を共有し、それが組織全体の一体感だと錯覚してしまう。
たとえビジョンが共有されていても、人は目の前のことに視点が固定されがちです。その結果、何が起こるか──

• 別部署を敵対視する
• 過去事例をなぞるだけで、新しい行動が生まれない
• 部門間の壁が厚くなる

これが、形骸化とサイロ化の始まりです。
※サイロ化とは、各部門で分断・孤立し、情報やリソースが連携・共有されず、全体最適が阻害されている状態

意図的な組織構築で視座を上げる

この組織では、視座の低い同質化を防ぐため、2つのローテーション制度を導入していました。 意図的な仕組みがなければ、組織の一体感は生まれません。目の前の数名との同質化ではなく、組織全体での価値観の統一。それを実現するための、戦略的な施策です。

１．ロールローテーション：数年おきに役職者が別部署へ異動。「うちの部署のやり方」という固定観念を生まない設計です。これは、以前ディズニーランドを運営するオリエンタルランドの人事の方も同じことを話されていました。上席が変わらないというのは、視点が硬直化したり権威が偏ったりバイアスが生じるリスクがあります。

２．ジョブローテーション：新入社員が1年間かけて現場を一周。全体像を理解した上で、自分の適性を見つけられます。

さらに重要なのが、他部署からのヘルプ体制です。繁閑期に応じて部署を超えて助け合う。それを可能にするため、事前にジョブローテーションでスキルを習得しておく。「困ったときはお互い様」という文化が、この設計から生まれます。

改革ステップ③：「気づき」を生む横のつながり

縦割りの組織体制では、自部署内のコミュニケーションに留まりがちです。
その結果、何が起こるのか──

• 大きな環境変化への対応力が低下する
• サイロ化が進み、部署間の壁が厚くなる
• 協力関係が希薄になり、「困ったときはお互い様」の文化が育たない
• 組織全体の視点が失われ、部分最適に陥る

この問題を解決するには、意図的に部門を超えた「関わり」を設計する必要があります。

部門横断的な「気づき」を生む仕組み

この組織では、複数の委員会を設置し、部門を超えた「関わり」から「気づき」を創出していました。

重要なのは、ただ集まるだけではなく、共通の目的に向かって考え、行動する場を作ることです。別部署のメンバーと協働することで、自部署では見えなかった視点や課題に気づき、組織全体最適の思考が育まれます。

実践した部門横断型活動は、以下の2つです。

CS委員会：毎月、別部署のスタッフが集い、標語を設定。費用をかけずに顧客満足度を高める工夫を自分たちで考え、決めていきます。

人は、繰り返し考える機会を意図的に作らないと、目の前の業務ばかりに意識が向いてしまいます。月次で「何に注力するか」を考える場があることで、日々の行動の方向性が明確になり、動きやすくなる効果があります。また、他部署の人と話す機会が増えることで仲間意識が組織全体に波及していきます。

SDGs委員会：また、スタッフからの手上げ式で様々な施策が動いていました。

• ペットボトルキャップ回収：400個でワクチン1本と換算し、「84人／184人分救命」と成果を可視化
• コルク回収でコースター制作
• ランドセルプロジェクト：新潟県SDGs優秀賞・県知事表彰を受賞

こういった施策によってスタッフは「自分たちの小さな行動が社会に影響を与えている」という実感を持つようになります。

皆さんの組織では、どのような横のつながりを生む施策がありますか？

改革ステップ④：成長を可視化する

「教えない」といっても、放任ではありません。そこには丁寧な育成設計がありました。

まず、業務オペレーションを徹底的にタスク分解し、指導者向け・実行者向けマニュアルを整備。実行者向けのマニュアルはどこの組織でも整備しているでしょう。

ところが、教えられる側からの意見で「教えてくれる人によって違うことを言われる」という声。御社でもおきていませんか？
こういったスタッフからの声で「同一手順・同一レベルで指導するため」の指導者向けマニュアルが整備されました。作業目的・意図・優先順位まで統一することで、誰から学んでも同じ質の教育を受けられます。

月に1回の棚卸と目標のすり合わせ

スキルマップの刷新とスキル評価は月1回更新しているそうです。上長はスキルマップをもとに1on1を実施し、習熟度の確認を一緒に行っていきます。
タスク分解されたスキルマップにマークを記入した一覧表が事務所に大きく貼りだされていました。一覧表をみると全員がどの状態にいるのか。何を次に取り組もうとしているのかが明確になります。

1on1の「何を話すか問題」を解決する

「1on1で何を話したらいいかわからない」──多くの上司が抱える悩みです。

この組織の仕組みが優れているのは、対話のテーマが明確だからです。スキルマップという共通言語があることで、上司も部下も安心して面談に臨めます。 さらに、この対話には深い効果があります。

「教えられるレベル」とは何か？指導者用マニュアルを使いながら、スタンダードを統一していきます。「自走している状態」とは何か？この問いを対話し続けることで、双方の言語化能力が鍛えられていきます。

可視化がもたらす相互メリット

スタッフのメリット：
毎月、自分の現在地を客観的に理解できる。次に何を習得すべきかが明確になり、成長実感を持てる。

上長のメリット：
スタッフの状況や状態を正確に把握できる。「次は何をやりたいか」を聞き、その声を反映させてチャレンジ機会を作ることができます。

この仕組みにより、成長は「偶然」ではなく「必然」になります。

2年目社員が支援者として活躍

2年目社員がメンターとして1年目社員を支援する「ソーシャルエース」制度も導入されています。

1年目のスタッフは、毎日の振り返りレポートを週次で提出します。それをもとに2年目社員が対話やフィードバックを実施。1年前に「関わってもらう側」だった社員が、今度は「関わる側」へ。自分が受けた支援を、次の世代へつなぐ。

この循環が、組織を強くします。

「教える側」も成長する設計

もちろん、メンターになる2年目社員には、しっかりとした研修が提供されます。

• コーチング研修
• 評価者研修
• 人生ゲームを活用した「幸せの軸」を考える研修
• リーダーシップ研修

特徴的なのは、単なるスキル研修だけでなく、「仕事の意味」を問い直す機会が豊富に設けられていることです。幸せの軸とはなにか──人とのつながり、自己成長、家族関係など。この体験を通じて、「何のために働くのか」「どう人と関わるのか」を深く考えます。

教える側の成長循環こそが、持続的な組織成長につながっていく。現場を視察して改めて感じました。

改革ステップ⑤：主体性を引き出す「声の実現」

コーチング文化の真髄は、スタッフの声を実際に行動というカタチに落とし込んでいくことです。

実現された提案の例：

• 新人発案のモザイクアート（全スタッフの写真で構成）→「一員性」の可視化
• お客様からの問い合わせが多かった「子供のおむつ」などのアイテム提供
• お子様用ブッフェ、クリスマス講座でのツリー制作
• バックヤードツアー：外出機会が少ない部署も顧客接点を獲得

極めつけは1万円予算制度。自分宛で来てくれた人や継続して来てくれている人に、スタッフの判断でサプライズができる。この権限委譲が、「自分で考え、決めて、行動する」文化を育んでいます。

「決断機会も成長機会もなければ人は育たない」ダイヤモンドオンラインインタビューで語られた藤田氏の言葉です。主体的な人に育てたければ、選択と決断、判断基準を育てる経験学習が必須になります。それは、経営者や幹部だけではなく、すべてのスタッフに波及させる。仕事を通じて成長機会を与え続けることで結果、人も事業も成長していくと私は考えています。

御社では、
メンバーやスタッフにどのような成長機会をつくっていますか？
彼らの声で実現した改善や取組みはどんなことがありますか？
現場から上がってくる声には、個人視点のものもあれば、タイミングが合わないものもあります。

重要なのは、その声を否定せず、対話を通じて組織全体の視点で捉え直すこと。目的や意図、理由を丁寧に共有しながら、現実の困りごとを一緒に解決していく。さらに、プラスアルファの価値を生む活動を積極的に実現することで、「声を出せば形になる」という体験が生まれます。

改革ステップ⑥：お客様ではなく、関係者をつくる。

「人に会いに来るホテル」──それは、お客様としてではなく、関係者として会いに来てほしいという想い。そんな距離感をつくるために、お客様や取引先、地域、家族まで、すべての関係者を巻き込む施策が特徴的です。

話を伺って気づかされたのは、私たち自身のマインドが「お客様」「業者」「社員」といった役割の壁を勝手につくり、距離をつくってしまっているということ。その壁を取り払う勇気が、組織を変える第一歩なのだと教えられました。

業者会：ビジョンを共有し、本気の関係をつくる
多くの企業の業者会は、売上補填の話に終始します。しかし、この組織が目指したのは「いかに関係者になっていただくか」でした。 そのために不可欠なのが、ビジョンの共有です。どうしたら一緒にビジョンを実現できるか──本音で向き合う対話から、本当の関係性が生まれます。

マーケティング部では「一人一担当」制を導入。販売チャネルごと（自社サイト、楽天トラベル等）に担当者を明確化し、片手間対応を排除。ベンダーも本気で動く関係性を構築しました。

全社員の家族を招待するイベントから、当事者意識を育てる
年1回、休館して社員の家族を招待。予算150万円、運営は2年目スタッフが担当します。 予算枠のあるイベント企画運営を経験する。一人では、成しえないストレッチ体験は、「みんなで作っている」という当事者意識が育ちます。また、仕事を家族に見てもらえる誇り、仲間と一緒に創り上げる達成感が醸成されるイベントです。

バックヤードツアー：普段の仕事をお客様に見ていただく「バックヤードツアー」を実施。年中、裏側まで見られる環境だからこそ、スタッフの意識も常にON状態です。

小中学校の修学旅行生も積極的に受け入れています。将来、家族を連れて戻ってきたり、大きくなって社員になる子も出てきました。「地域とともに発展する」理念の体現でもあります。

改革ステップ⑦：感謝と承認を文化に

最も重要な文化醸成の仕組み「感謝」と伝えあい、貢献感を高める試みも素晴らしかったです。

サンクスカード：継続の鍵は「評価への反映」

文化をつくるのは、リーダーの率先行動

忘れてはならないのは、日常で感謝を伝え合う空気をつくるのは、リーダーたちの率先行動だということです。

この組織では、インカムも業務連絡だけでなく感謝を伝え合うツールとして活用。誰かが感謝を伝えると、その声を聞いた別のメンバーも声をかける。一人ひとりの意図的なコミュニケーションが、文化醸成につながっていきます。

表彰制度：ビジョンを体現している人を毎月表彰。
年間ではMVP、ベストスマイル、最優秀新人を選出。特別感を出すためにレッドカーペット、ムービングライト、音楽で演出も欠かせません。

MVPには等級二段階昇格、海外報酬（フィジー、バルセロナ観戦など）。最も感動的なのは、個人ごとに異なる表彰状の文面。全員を主人公にする文化がここにあります。

改善表彰イベント：各セクションが「改善の種」を発表。日常の小さな気づきが全社で共有され、称賛される。この積み重ねが、「自分で考えて動く」ことへの自信につながりました。

日々のコミュニケーション：朝礼、昼礼、終礼による情報共有。朝礼では笑顔と身だしなみの確認、各人からの自由な発言の時間を設けています。こうした日常の積み重ねが、「言いやすい文化」を醸成します。

成果：売上回復の裏にある「人の変化」

数字は後からついてくる。稼働率は30%から80%へ回復し、赤字から黒字へ転換。しかし、この組織が最も誇るのは売上数字ではありません。

• お客様が、また会いに来てくれる
• スタッフが、自分で考えて動くようになった
• 部署を超えて、互いに助け合う文化が生まれた

売上改善は、あくまで結果。真の成果は、一人ひとりが輝き、主体的に動く組織へ変わったことです。

特別な研修ではなく、日常業務が成長の場になる

この事例が示すのは、単発の研修実施が人を育てるのではないことです。必要なのは、日常業務そのものを成長の場に変える仕組みです。

• 毎日の振り返りレポートと目標設定
• 月1回のスキル評価と1on1
• 部門を超えたローテーションとヘルプ体制
• スタッフの声を実現する仕組み
• 感謝と承認を日常化する工夫
• 望ましい行動を奨励する評価制度

これらはすべて、日々の業務の中に組み込まれています。特別なイベントではなく、毎日の積み重ねが人を育てる。この思想が組織を変えました。

【組織開発の設計図】「人と組織が成長する風土」を構築する3つのステップと人事施策への展開

組織の成長を加速させるためには、目指すべき「ビジョン」と、日々の「人事施策」が一本の線で繋がっている必要があります。図は、そのための設計プロセスを可視化したものです。

【Step 1】 ビジョンを明確化

すべての出発点です。組織がどこへ向かうのか、成し遂げたいゴールを定義します。ここが揺らぐと、以降のすべての施策がブレてしまいます。

【Step 2】 ビジョンを実現するオペレーションの明確化

ビジョンという抽象的な概念を、具体的な「業務（動き）」へと変換するフェーズです。 「そのビジョンを達成するためには、具体的にどのような業務フローが必要か？」という視点で、オペレーションを分解・再構築します。

【Step 3】 オペレーションを実装する部門／役割／行動特性を明確化

Step 2で定めたオペレーションを実行するのは「人」です。 その業務を遂行するために、現場にはどのような役割が必要か。そして、そこで働く人にはどのような「ナレッジ（知識）」「能力（スキル）」「行動（コンピテンシー）」が求められるのかを、高解像度で言語化します。

【Step 1～3をもとにした人事施策の実行】

Step 3までの定義が完了して初めて、有効な人事施策（採用・教育・労務）を打つことができます。

• 採用（入り口）： 定義された行動特性をもとにペルソナを設定し、ミスマッチのない採用を行います。
• 教育（プロセス）： 必要なナレッジや能力が明確になっているため、現場で使える実践的な教育コンテンツを作成できます。
• 労務（出口・循環）： 求められる行動と成果がリンクするため、納得感のある評価基準と成長支援が可能になります。

このプロセスを経ることで、人事施策は単なる「制度」ではなく、ビジョン実現のための強力な「エンジン」として機能し始めます。

あるべき組織の状態をみんなで実現していくために

実践の本質は、シンプルです。シンプルですが、習慣化させていくことが難しいところです。やりきれそうにないとあきらめずにできることからスタートさせてください。

明日からできる小さなステップを5つの視点でまとめました。

1. ビジョンを日々の行動に落とし込む 額縁の言葉で終わらせず、毎日の目標と紐づける仕組みを作る

2. 「教える」より「引き出す」 答えを与えるのではなく、考えるプロセスを大切にする

3. 小さな成功体験を積み重ねる スタッフの声を実現し、主体性を育む

4. 可視化と承認を徹底する 成長とチャレンジを見える化し、認め合う文化を作る

5. 関係者全員を巻き込む 社員だけでなく、家族、業者、地域とつながる

大切なのは、完璧な制度を一度に導入することではありません。小さく始めて、スタッフと一緒に育てていくことです。

単発の研修では変わらなかった組織が、日々の業務を通した成長の仕組みによって劇的に変わる。それは決して特別なことではなく、どんな企業でも実践できることだと私は考えています。

この組織の改革は、「人を活かせば、組織は必ず変わる」という確信を、私たちに示してくれています。