なぜ「ハラスメント実態調査」を行っても職場は変わらないのか？

―海外の解決事例に学ぶ、形骸化からの脱却

昨夜も遅くに「パワハラ通報が増えていてどうしたらいいでしょうか」という相談がありました。通報という見えるパターンもあれば「今年も社内アンケートを実施しましたが、上がってくるのは『特になし』ばかり。それなのに、若手の離職は止まらず、ネットの口コミサイトには不満が書かれている……」と水面下に問題を抱えるケースもあります。

もしあなたが、このような問題を抱えている経営者や人事担当者であれば、この記事がお役に立つと思います。

多くの企業がコンプライアンス対策として「ハラスメント実態調査」を行っています。しかし、残念ながらその多くは「やりっぱなし」になり、現場の空気は重いままです。なぜ、調査をしているのに問題は解決しないのでしょうか？

本記事では、日本企業が陥っている「調査の罠」を解き明かし、労働環境先進国であるデンマークの「ゲーム型対話」と、フランスの「組織責任モデル」から、明日から使える解決のヒントをご提案します。

1. データが示す「調査の限界」と「沈黙する社員たち」

まず、日本の現状をデータで見てみましょう。 連合が発表した「2024年労働相談報告」によれば、「パワハラ・嫌がらせ」に関する相談件数は10年連続で最多を記録しています。企業が対策を強化しているはずなのに、現場の悲鳴はむしろ増えているのです。

なぜでしょうか？ 厚生労働省の実態調査には、衝撃的な数字があります。ハラスメント被害を受けた人のうち、約35.2％が「何もしなかった」と回答しているのです。 その理由は「何をしても解決にならないと思ったから」。 つまり、多くの社員にとって、社内アンケートや相談窓口は「どうせ変わらない」「書いたら特定されて報復される（踏み絵になる）」という不信感の対象でしかないのです。これでは、いくら調査票を配っても本音が出てくるはずがありません。

２. なぜ、御社のハラスメント調査は機能しないのか？

企業が対策を強化しているはずなのに、現場の悲鳴は増え続けているのはなぜなのか？その原因は、多くの企業が行っている実態調査（アンケート）の構造的な欠陥に隠れているかもしれません。

① アンケートが「踏み絵」になっている

「正直に書いたら、犯人探しをされて報復されるのではないか？」 従業員は常にこの恐怖と戦っています。実際、国土交通省のような巨大組織でさえ、通報者が報復的な扱いを受けた疑いが国会で取り上げられるほどです 。 「匿名」と銘打っても、部署や性別、年代を書かせれば、小さな組織では誰が書いたか容易に想像がつきます。これでは、従業員が「特になし」という無難な回答を選ぶのも無理はありません。

② 「認識のズレ」を放置している

「自分は熱心に指導したつもりだ」「論理的に詰めただけだ（ロジハラ）」と考える上司と、「人格を否定された」と感じる部下 。 従来の「あなたはパワハラを受けましたか？」という直球の質問では、この認識のグレーゾーンにある事象を拾い上げることはできません。加害者に自覚がない以上、アンケート結果は「シロ」になりますが、被害者の心は確実に離れていきます。

③ 調査自体が「アリバイ作り」化している

「とりあえず年1回やっておけば、会社としての義務は果たしたことになる」。経営陣にそんな意識はないでしょうか？ 調査後のフィードバックや具体的な改善策が見えなければ、従業員は「どうせ書いても無駄だ」と学習し、沈黙を選びます 。

３. 世界はどう解決しているか？ (1) デンマークの「対話」モデル

では、どうすれば本音を引き出し、予防できるのでしょうか。ヒントは北欧デンマークにあります。 デンマークでは、ハラスメントを「個人の性格の問題」ではなく、「職場の対話不足」と捉え、ユニークな手法で国単位で解決を図っています。

「犯人探し」ではなく「カードゲーム」で合意を作る

デンマークの多くの職場では、BFA（セクター別労働環境コミュニティ）が開発した「対話カード（Dialogkort）」というツールが使われています 。これは、具体的な事例やジレンマが書かれたカードを引き、チームで議論するものです。

例えば、こんなカードがあります。

シナリオ：褒め言葉 「職場の懇親会で、『君は本当に美しい』『そのパンツはよく似合っている』と外見を褒められた。」

• 問い： あなたはどう思いますか？ これを不快だと感じますか？

ここでのポイントは、「あなたの上司の〇〇さんをどう思いますか？」とは聞かないことです。「このカードの状況」について客観的に議論することで、角を立てずに「ウチの職場では、外見への言及はやめよう」「いや、これくらいは挨拶だろう」といった「職場の境界線」を自分たちで話し合い、決めることができるのです。

４. 世界はどう解決しているか？ (2) フランスの「組織責任」モデル

一方、フランスのアプローチはより厳格で、経営者に重い責任を課すことで解決を促しています。

「制度的ハラスメント」という視点

フランスでは、特定の個人が暴言を吐いていなくても、「過剰なノルマ」「孤立させる人事配置」「過度な監視」といった経営方針そのものがハラスメント（制度的ハラスメント）であるとみなされます 。 かつてフランス・テレコム（現オランジュ）事件では、経営トップが「従業員を退職に追い込むような厳しい労働環境を作った」として有罪判決を受けました 。

ここから学べるのは、「ハラスメントが起きるのは、特定の"困った社員"のせいではなく、それを許容（あるいは助長）している組織の仕組みに問題がある」という視点です。

５. 明日からできる！ 中小企業のための「3つの変革アクション」

海外の事例は遠い世界の話ではありません。そのエッセンスを取り入れ、明日から自社のハラスメント対策を変えることは可能です。

アクション①：アンケートの質問を「事実ベース」に変える

「ハラスメントを受けましたか？」という抽象的な質問をやめましょう。代わりに、具体的な行動の有無を聞きます（行動リスト法 ）。

• ×「パワハラを受けましたか？」
• ○「過去6ヶ月以内に、他の従業員の前で大声で叱責されるのを見ましたか？」
• ○「挨拶を無視されたり、必要な連絡を回してもらえなかった経験はありますか？」 こうすることで、「ハラスメントかどうかの判断」を従業員に委ねず、客観的なリスク状況を把握できます。

アクション②：研修を「座学」から「対話型」に変える

「ハラスメントはダメです」という単なる座学研修も費用対効果を考えると再検討が必要です。知識として知っても自分たちの組織で適応できなければ意味がありません。対話カードや事例を活用したシナリオを使って、「この発言はセーフかアウトか？」をチームで話し合うワークショップをおすすめします。上司と部下の認識のズレ（ジェネレーションギャップ）を可視化すること。そして、どのような場面で、どう振舞うと私たちにとって最適な職場環境になるかを自分たちで考えることが大切です。

アクション③：経営者が「コミットメント」を示す

最後に最も重要なのは、経営者の覚悟です。 「不都合な真実であっても、私は知りたい。そして、報告してくれた人は必ず守る」 このメッセージをトップが発信し、実際に外部の通報窓口（弁護士など）を設置して「握りつぶし」ができない体制を作る 。

まとめ：形骸化した調査や「犯人探し」ではなく「健全な組織環境」をつくること

ハラスメント実態調査の目的は、誰かを罰することではなく、組織の病巣を早期に見つけ、社員が健全に働ける環境を作ること（＝生産性を上げること）です。

デンマークのような「対話」を取り入れ、フランスのように「組織の仕組み」を見直す。 今年の調査は、ただ配って回収するだけの「儀式」から卒業し、組織を変えるための第一歩にしてみませんか？

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参考資料 本記事は、以下の公的機関や専門機関のデータ・事例に基づき構成されています。
連合「2024年労働相談報告」
厚生労働省「職場のハラスメントに関する実態調査」
国土交通省内でのハラスメント事案に関する報道・質疑
デンマークBFA（セクター別労働環境コミュニティ）
Dialogkort各種資料
フランス破毀院（最高裁）による制度的ハラスメント判決

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