【組織開発コンサルタントが解説！】採用だけではない！？既存組織のカルチャーフィットとカルチャーアドの考え方

カルチャーフィットは「採用の話」だと思われがちです。
しかし実際には、既存メンバーの価値観・行動・意思決定の“見えないズレ”こそが、パフォーマンスやエンゲージメントを左右します。
本記事では、組織開発コンサルタントが、カルチャーフィットの再定義と見極め方を体系的に解説。
なんとなくつくられた文化こそが危険！？意図的に組織文化を育てる！——人と組織の関係をアップデートするために大切なポイントをお伝えします。

そもそも「カルチャーフィット」とは何か

カルチャーフィットとは、個人の価値観・行動様式・意思決定のスタイルが、組織の文化とどれだけ自然に調和しているかを指します。

人材採用やチームビルディングの文脈でよく使われるこの言葉は、
単に「雰囲気が合う」ではなく、
「組織が大切にする考え方・行動原理・目的に共鳴できるか」を意味します。

心理学者シュナイダー（1987）は、「Attraction–Selection–Attrition理論」で次のように述べています。
ASA理論とは、組織文化がどのように形成・維持されるかを説明するモデルです。組織の文化や価値観が、人の「集まり方」「選ばれ方」「辞め方」に影響を与えるという考え方です

つまりカルチャーフィットとは、人と組織の“無意識の選び合い”です。
この一致が高いと、心理的安全性・定着率・チームパフォーマンスが向上します。ですから、採用時点で、このカルチャーフィットの一致度合いを見極めるというのは、定着やその後の業績にも影響を及ぼすという意味で重要視されています。

そもそも「組織カルチャー」とは何か

組織カルチャーとは、組織のメンバーが「何を正しい・望ましい」と信じ、どう行動するかを方向づける“共有された無意識の前提”です。

経営学者エドガー・シャインは、組織文化を次の三層構造で説明しています。

①人工物（見えるもの）：制度、言葉づかい、オフィス環境など、外から観察できる要素。
②表明された価値観：理念や戦略、行動指針など、組織が「大切にしている」と明言している考え方。
③無意識の前提：長い時間をかけて共有された“当たり前”や“信じ込み”など、無意識の前提。

このうち、③の無意識の前提が組織文化の中核であり、社員の行動や意思決定、思考の方向性を根本的に形づくっているとされています。

層	内容	例
レベル１：表層	人工物（目に見えるもの）	制度、言葉づかい、オフィス環境など、外から観察できる要素
レベル２：中層	価値観・理念	理念や戦略、行動指針など、組織が「大切にしている」と明言している考え方
レベル３：深層	無意識に共有された「あたりまえ」	長い時間をかけて共有された“当たり前”や“信じ込み”など、無意識の前提

この無意識に共有された「あたりまえ」こそが文化の核であり、戦略や制度よりも強く行動を規定します。
つまり、文化とは“組織の心のOS”なのです。

フィットすることの効果と落とし穴

「カルチャーフィット（文化的適合）」は、人と組織をつなぐ強力な接着剤です。
価値観や行動の方向性が一致すれば、チームの一体感は高まり、意思決定もスムーズになります。
しかし同時に、“合うこと”が必ずしも善とは限らないのも現実です。
カルチャーフィットが生み出すプラスの効果と、見落とされがちなリスクを理解することは、組織を持続的に成長させるうえで欠かせません。

カルチャーフィットは、共通の価値観を軸に組織の結束力と安定性を高める一方で、行きすぎると多様性の欠如・同調圧力・変化への鈍感さを招く危険があります。

健全な組織に必要なのは、「文化に合う人」だけでなく、“文化を少し広げてくれる人”の存在です。
つまり、フィットと変化のバランスをどう保つか——
それが、人と組織の成長を両立させるカギとなります。

カルチャーアド（Culture Add）とは

カルチャーアドとは、“既存文化に新しい視点・価値・問いを加える人”を歓迎する考え方です。

従来の「カルチャーフィット」が、既存の文化にどれだけ適合するかを評価するのに対し、カルチャーアドは多様な視点を取り入れることで、組織の成長とイノベーションを促すことを目的としています。カルチャーフィットが「調和」を重視するのに対し、カルチャーアドは「進化」を重視します。

カルチャーアドの特徴

• 多様性の促進: 既存のメンバーと異なるバックグラウンドや視点を持つ人材を積極的に受け入れることで、思考の偏りをなくし、組織全体の多様性を高めます。
• イノベーションの創出: 新しい視点や異なる経験を持つ人材が加わることで、停滞しがちな組織に新たな風を吹き込み、革新的なアイデアが生まれやすくなります。
• 組織の進化: 既存の文化をただ守るだけでなく、時代や環境の変化に合わせて柔軟に文化そのものを進化させていくことを目指します。
• バイアスの排除: 既存の社員と似たような人材ばかりを採用する傾向（無意識の偏見）を避け、より公平な採用活動につながります。 

観点	カルチャーフィット	カルチャーアド
重視する視点	組織に「どれだけ馴染めるか」	組織に「何を付け加えられるか」
ゴール	従業員満足度の向上、 離職率の低下	組織の進化、イノベーション、 多様性の向上
採用基準	既存の理念や価値観に合うか	既存のメンバーにはない強みや多様な視点を持つか
潜在的なリスク	新しい発想が生まれにくい	導入時の摩擦や反発

カルチャーアド人材とは、「違う」ことを怖れず、既存の文化を理解しながら、そこに“問い”を立て、変化を促す人。組織が持続的に学習し続けるための“触媒”のような存在です。

導入のポイント

カルチャーアドを成功させるには、以下の点に留意する必要があります。 

• 「変えてはいけない核となる価値観」を明確にする: すべてを変えるのではなく、組織の土台となる揺るぎない価値観を定める。
• 受け入れ体制を整える: 新しい文化をもたらす人材が孤立しないよう、既存のメンバーとの共存を促すサポート体制を作る。
• カルチャーアドで採用した人材を支援する: 入社後のオンボーディングや定期的なフィードバックを通じて、新しい視点が組織に定着するよう後押しする。 

見えないカルチャーにありがちなもの

組織の“空気”として作用する見えない文化には、しばしば以下のような構造があります。

不健全な文化（見えない防衛構造）	背後の無意識前提	結果
失敗回避文化	「失敗＝無能」	挑戦しなくなる
上下依存文化	「上司が決めるのが当然」	自律性の欠如
同調文化	「和を乱さないのが正義」	意見の多様性が消える
成果至上文化	「人の価値＝成果」	短期志向・燃え尽き
感情抑制文化	「感情は非生産的」	信頼関係が浅くなる
暗黙前提文化	「言わなくてもわかる」	誤解・不信の連鎖

これらは多くの場合、組織が過去に“うまくいった成功体験”の延長で生まれたもの。
成功体験が「固定された正解」と化すと、それが学習の阻害要因になることがあります。

健全なカルチャーとは

健全な文化とは、「心理的安全性」と「挑戦性」が両立している状態です。

軸	不健全	健全
安全性	違いに批判、排他的	意見の違いを受け止める
挑戦性	変化を避ける	試行錯誤を歓迎する
多様性	同調圧力	相違を資源とみなす
関係性	依存・忖度	対話と相互尊重
意味	目的が曖昧	何のためにが 共有理解になっている

健全な文化とは、問題がない文化ではなく、
問題を成長や深化の要素として学べる文化です。

パフォーマンスを高め続けるために、カルチャーは無視できない

組織の成果を決める要素は「戦略 × 構造 × 文化」。
その中でも文化は、目に見えないが最も変化に強いレバーです。

文化が健全な組織は、そうでない組織より業績が高い傾向にあるというレポートもあります。

なぜか？
人は環境に合わせて行動する生き物だからです。
どれだけ優秀な人を集めても、文化が不健全なら能力は発揮されません。

文化を整えることは、最も本質的な“経営のレバレッジ”なのです。

では、どうすればよいか？

カルチャーフィットとカルチャーアドの考え方を理解しても、
「では実際、どう文化をつくり、育て、進化させればいいのか？」という問いが残ります。

多くの組織では、文化が“なんとなく”形成され、
気づけば過去の成功体験や暗黙のルールが人の行動を縛っています。

文化は自然にできるものではなく、意図して設計し、更新し続けるものです。
ここでは、組織開発の観点から、文化を「見える化し、育て、実装していく」ための
6つのステップを紹介します。

Step 1：どんな文化を育てたいのかを“決める”

最初に取り組むべきは、理想の文化像を明確にすることです。

Step 2：今の文化を“可視化する”

理想を描いたら、次は現実を知ることです。
文化は理念ではなく、日常の行動・意思決定・言葉の選び方に表れます。

Step 3：文化の“軌道修正ポイント”を洗い出す

理想と現実のギャップが見えたら、
どの要素を強化し、どの要素を手放すかを整理します。

STEP 4：影響力のある層と“共有する”

文化はトップダウンでは定着しません。
影響力を持つミドル層・非公式リーダー・ベテラン社員と共有することで、
日常の関係性を通じて浸透していきます。

STEP 5：実践しながら“軌道修正”を続ける

文化づくりは一度で完成しません。
実践 → 振り返り → 修正 → 共有を繰り返すことで、
文化は“生きた学習プロセス”として育ちます。

STEP 6：人と仕組みを“再構成する”

文化を持続的に育てるには、人と教育の仕組みを文化に合わせて設計し直すことが必要です。

• 人員要件を見直す
• 教育体系を再構成する
• 関わり方のガイドラインと環境づくり

文化は“スローガン”ではなく、“人と仕組みで再現される生態系”です。

カルチャーフィットもカルチャーアドも、
最終的には「どんな文化を育てたいのか」という問いにいきつきます。

まとめ

カルチャーフィットは「合う人を採る」ことではなく、
「どんな文化を育て、そこにどんな人が関わるかを意図的に選ぶ」ことです。

フィットする人を採用するのが良いかどうかは、組織のフェーズや戦略の方向性によって異なります。
安定を重視する時期にはフィットが力を発揮しますが、変革や成長を目指す段階では、
むしろ“異なる価値観”を持ち込むカルチャーアドの存在が組織の進化を支えます。

また、既存の組織文化は自然発生的にできていくものではありますが、
そのまま放置しておくと、過去の成功体験が“無意識のルール”となり、変化を妨げてしまいます。
だからこそ、「なんとなくできあがる文化」から「意図的に育む文化」へ移行することが大切です。

文化は自然にできるものではなく、日々の選択によってつくられていく。
だからこそ、組織は「文化を意図して育てる」意識が大切だと考えています。