管理職育成を立て直そうとするとき、まず研修メニューから考える会社は少なくありません。 研修を重ねても現場の負荷が変わない。管理職本人の疲弊感も薄れない。そんなとき、見直すべきは施策の量ではなく、その前提となる設計かもしれません。
ある支援先でも、当初は単発研修を重ねていました。 学びが現場の仕事とつながらない。何の学びがどのように業績や現場改善に影響しているのかが見えていませんでした。
研修は増えていても現場では「負担が増えた」と疲弊感がうまれる状態になっていました。
転機になったのは、研修の本数を増やすことではありませんでした。 現場の業務と育成の関係そのものを見直したことです。
この記事で育成視点を切り替えたことで、現場がどう変わっていったのかを事例として紹介します。
管理職育成を全体設計から見直したい方は、[管理職育成がうまくいかないのは、育成の問題ではなく設計の問題である]もあわせてご覧ください。
目次
単発研修を重ねるほど、現場では"学びより負担"が強まっていた
当時の現場で起きていたのは、単発研修の乱発による疲弊でした。
研修そのものに意味がないわけではありません。 研修が現場の課題や日々の業務と接続していなければ、「なぜ今これを学ぶのか」「この学びが何につながるのか」が見えにくくなります。
この会社でも、管理職向けの施策は増えていました。 その成果がどのように業績やマネジメント改善に影響しているのかは、明確ではありませんでした。
管理職本人にとっては、現場で解くべき課題がある一方で、新たに時間を確保して研修を受ける必要があります。 時間の負荷ばかりが積み上がっていきました。
学びが実務の助けになる前に、まず「追加の負担」として感じられていたのです。
研修そのものが悪いわけではありません。 問題は、研修が現場の業務とつながっていないことにありました。
問題は本人の性格ではなく、育成と現場が切れていた組織側の設計にあった
当初、経営や人事は、この停滞を、管理職個人の性格や意欲の問題として捉えていました。
前向きに学べない。変化に消極的。主体性が足りない。 こうした見立てです。
珍しい見方ではありません。 この見立てのままでは、打ち手は本人指導か研修追加に偏りやすくなります。
転機になったのは、「本人の問題」として片づける前に、組織としてまだできることがあるのではないかと捉え直したことでした。
問題は、育成施策そのものよりも、それと日々の業務が切れていたことにありました。
研修で学んだことを試す場面が、現場の業務の中に位置づけられていなかったのです。 学びと実践がつながっていなければ、どれだけ研修を重ねても、定着は難しくなります。
管理職が変わるかどうかだけを見るのではなく、何が変化を止めているのかを見る必要があるという点では、[変わる管理職と変わらない管理職は何が違うのか]で扱った視点ともつながります。 管理職という役割自体が魅力的に見えなければ、学びに向かう姿勢も生まれにくくなります。 この点は、[若手が管理職になりたがらない会社に足りないもの]とも無関係ではありません。
見直したのは、研修をやることではなく、日々の業務を育成機会に変える設計だった
この会社が見直したのは、研修の本数ではありませんでした。
発想そのものを、「研修会社任せで単に研修をやる」状態から、「日々の業務そのものを成長機会として扱う」状態へ切り替えたのです。
育成の主戦場を、研修会場ではなく現場に戻しました。
日常の判断、部下とのやり取り、会議運営、役割分担、優先順位づけ。 こうした業務そのものが、管理職にとって最も重要な学習機会だと捉え直したのです。 研修は、それを補助する位置づけへと変わりました。
この転換を機能させるには、育成を一部施策ではなく風土として扱う必要があります。
何を期待する役割なのかを明確にする。 現場でどのような経験を積むことが成長につながるのかを整理する。 そして、上司が伴走しながら振り返りを支える。
こうした前提は、[管理職育成が機能する会社が先に整えていること]や[管理職育成の前に確認したいチェックリスト]で整理した内容と重なります。 役割の曖昧さを残したままでは、日常業務を育成機会に変えにくいため、[管理職に求める役割を定義できていますか]の視点も重要になります。
最初に起きた変化は、育成施策の必要性が現場とつながって見え始めたことだった
設計を変えたあと、最初に起きたのは劇的な成果ではありませんでした。
必要性が現場と接続され、対象者にとって「なぜこれをやるのか」が見え始めたことです。
それまでは、研修は現場とは別の場所で行われる、追加の取り組みとして受け止められがちでした。 日々の業務を育成機会として扱うようになると、学びの意味づけが変わります。
成果につながっていく実感も、対象者の中に少しずつ浸透していきました。
日常の伴走が、現場の負荷をため込まない状態をつくった
この事例で特に重要なのは、育成の設計変更が、学びの質だけでなく現場の負荷のかかり方も変えたことです。
日常の伴走が入ることで、負荷や詰まりをその都度拾い上げて扱えるようになりました。
以前は、問題が蓄積してから大きな負担として表面化する。管理職本人が一人で抱え込みやすい状態でした。 上司や周囲との対話の中で、小さな違和感や負荷を早めに扱えるようになりました。 時間的な負荷も心理的な負荷も、軽減されていきました。
ここで重要なのは、「負荷がなくなった」わけではないことです。 管理職の仕事には、もともと一定の負荷があります。
変わったのは、負荷をため込み、あとから大きな問題にする状態ではなくなったことでした。 負荷の扱い方が変わったのです。
この点は、[役割定義と配置の見直しで、管理職育成が動き出した事例]とも異なる角度から、立て直しのヒントを与えてくれます。
研修は、特別な場ではなく、業務遂行の中で育つための補助線へと位置づけが変わった
最終的に変わったのは、研修の位置づけそのものでした。
研修は、現場と切り離された特別な学びの場ではありません。 業務遂行の中で育つための補助線として捉え直されるようになりました。
業務そのものが育成機会だという認識が広がります。 すると、学びは「受けさせられるもの」から、「自分の仕事を進めるために必要なもの」へと変わります。
その結果、対象者の積極性や主体性も高まりやすくなりました。
これは、研修を増やしたからではなく、学びが現場とつながったから起きた変化です。
仕事の中でどう育てるかに落とし込む視点は、[「考える力が弱い」で片づける前に分解したい、管理職の5つの力]とも通じます。 そもそもの任命や配置がずれていれば、現場接続は起きにくくなります。 この点は、[管理職育成がうまくいかない会社が見落としている「任命ミス」]の視点も無視できません。
おわりに
この事例が示しているのは、管理職育成の立て直しは、研修の量を増やすことから始まるわけではないということ。
単発研修の乱発で現場が疲弊する。 学びの成果がどのように業績や現場改善につながるのかが見えない。 こうした状態では、施策は増えても手応えは生まれにくくなります。
研修の本数や内容を増やす前に、まずは自社で「育成施策は現場の仕事とつながっているか」を点検してみてください。
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執筆：鈴木敦子
